運作效率值

不少生產企業和公司在物流預算方面，根本沒有考慮到運作效率問題，而主要是基于預算量和歷史費用。比如龍巖到汕頭物流專線今年的量是一萬噸，預計年底花費一千萬元，明年業務量增長百分之二十即一萬二千噸，預算金額也直接按百分之二十增加到一千二百萬。

從表面上看是比較合理的，但實際上預算金額除了與業務量相關，跟運作效率也緊密聯系。假如操作一萬噸時用到二十臺叉車，但每臺的效率只有二十七托/小時，效率提升百分之二十到三十二托其實并沒有忙不過來，所以業務量增加百分之二十，或許金額只需要增加百分之五甚至能跟今年持平。

在預算制定過程中，將運作效率作為其中的重要因子來計算金額，能夠很直觀地將物流運作與金額花費聯系起來，并且在控制物流預算的過程中不斷去改善運作指標，提升效率。

橫向對比

預算金額及與之相關的物流運作效率值，除了跟歷史去對比，還要進行橫向比較，從而發現更多預算優化的機會。

比如運輸預算量比今年增加了百分之二十，但明年預算的金額只做多了百分之十，好像是噸公里的單位成本低了，但你如果跟同行、兄弟工廠或別的公司進行對比，會發現自己的噸公里成本還是相對高的，若再進一步辨別明細，就能找出哪些環節、哪種方式或什么線路價格高了，從而制定更具優勢的運輸預算，使來年的成本得到進一步優化。

單位成本水平

即使預算金額編制完并得到審批以后，仍不代表預算工作就完成了，相反，預算管理才剛剛進入起始階段。一般情況下，人們對于比較大額的費用不太會有感覺，特別是一線的操作工人和管理人員，如果不把大的預算金額除以預算的量，得出單位成本并宣貫到一線的話，沒有人會真正去關注成本，從而使預算得到有效控制。

比如每月的預算金額除以該月不同的運作量，得到的單位成本水平雖然有些差異，但平均值是會給不同崗位的工人以直觀印象的，自己操作一件產品的預算金額是多少塊錢，只有保證工作效率，才能達到這么多錢，否則就達不成。因此，只有每個人都牢記單位成本水平，部門、公司的整體物流預算才能得到有效管理。

總之，物流預算并不是一個單純的財務工作，需要汕頭到寧德物流專線和運作實際緊密結合起來，才能將效率值作為重要參數進行編制，成為各種便于橫向對比的參照對象，只有把預算金額分攤到每一件操作物品上，才能讓物流預算做得準、控得穩、變得好，算得久。

特此聲明：轉載此文是出于傳遞更多信息之目的。若侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯系，我們將及時更正、刪除，謝謝。